Stratégies d’innovation

Crédit : 2 ECTS

Volume horaire

  • Volume horaire global (hors stage) : 10 h

Description du contenu de l'enseignement

L'objectif de cet enseignement est de comprendre, analyser et anticiper les stratégies d'innovation dans le secteur Technologies Média Télécommunications (TMT). Le cours met en perspective l'interaction entre modèles économiques, modèles de revenus, roadmaps technologiques, et écosystèmes de consommation. Le cours est fondé sur une expérience concrète de l'analyse stratégique, de la gestion de projets d'innovation dans l'industrie depuis 2001, ainsi qu'un ensemble de recherches menées sur de larges échecs organisationnels de projets innovants.

Présentation du cours

Séance 1 : Analyse comparée des stratégies d’innovation dans le secteur TMT (slides 3-22)
Cette première séance s’attache à identifier les facteurs d’innovations radicales dans le secteur TMT. Nous aborderons les cas d’Apple, Google, Ebay, Skype, Paypal, Verizon, Yahoo, Microsoft, ainsi que de nombreux cas d’échec d’innovations portées par de petits entrants aujourd’hui disparus. Cette première séance offre un panorama des arrangements « coopétitifs » présents dans l’industrie : symbiotiques, par écosystèmes de complémenteurs, parasitisme, ruptures auto infligées, etc.

Séance 2 : Concepts clés et différentiateurs (Slides 12- 20)
Cette seconde séance s’attache à identifier les facteurs de différenciation et de création d’innovation radicale dans l’industrie. Plusieurs situations sont explorées : celles des « commensaux », dépendants d’une ressource commune (e.g. connectivité) et devant se différencier dans un système d’offre générique (e.g. Triple Play) ; celles des « incumbents » devant faire face à des innovations de rupture et occuper sans porosité différents fronts de consommation ; celles des acteurs de l’open source et des espaces de « gratuité », créant des modèles de revenus innovants (transactionnels, publicitaires, d’agrégation et d’affiliation), etc. La séance se conclue par une analyse transversale des 10 cas étudiés.

Séance 3 : La gestion de la créativité en contexte d’innovation ouverte (réponse humaine) (Slides 21 à 37)
Cette séance aborde la question de la gestion de la créativité et de l’innovation dans un contexte de liberté relativement accrue des capacités d’invention. La séance débute par un rappel sur les fondements de la créativité et sur la psycho-sociologie des inventeurs. Deux cas individuels sont discutés : Moog et l’invention du synthétiseur, Rodney Brooks (laboratoire de robotique du MIT). La séance se clôt sur la question de la gestion des départements R&D, de la gestion des talents, des compétences, de l’engagement, nécessaires à la performance de R&T. La question de la capture, et de la rétention, des talents dans un contexte d’innovation ouverte est spécifiquement abordée.


Séance 4 : Les stratégies d’innovation radicale (réponse organisationnelle) (Slides 38 à 45)
Cette séance aborde la réponse « organisationnelle » à l’impératif d’innovation, c’est-à-dire la possibilité de créer des organisations de R&D spécifiquement dédiée à l’innovation radicale. Le cours débute avec une analyse de l’organisation « Skunk Works » de Lockheed Martin, créée en juin 1943, et chargée depuis ce jour des projets avancés du groupe. En analysant les règles d’organisation de cette entité, nous étudierons ensemble les formes nouvelles d’organisations dédiées à l’innovation avancée : IDEO, laboratoire Live de Microsoft, Orange Valley, etc. La séance se clôt par une analyse des obstacles organisationnels à la gestion des prototypages rapides et à l’exploration radicale dans les grandes organisations de R&T.

Séance 5 : Echec et innovation radicale (Slides 46 à 60)
Gérer l’innovation, c’est avant tout, gérer sa terminaison, qu’elle soit délibérée dans le processus de sélection des innovations aboutissant au marché, ou inopinée, dans la gestion des échecs des projets d’innovation. Cette dernière partie et conclusion du séminaire s’attache à explorer les processus conduisant à l’échec de projets ou produits innovants, ainsi qu’au phénomène de « façades » de progrès, de succès, et leur rôle déterminant dans les erreurs d’appréciation des firmes (aussi bien au sein de leur direction de programmes, que de la part des parties prenantes externes). Cette séance s’appuie sur l’analyse de 14 grands et petits échecs dans le secteur des télécommunications de 1982 à 2004 (publié dans : « Learning from failure ? Why it may not happen ? », ainsi que sur l’étude d’un laboratoire dans la Silicon Valley (Abrahamson & Baumard, 2008).


Enseignant : Philippe Baumard

Mode de contrôle des connaissances

Analyse critique d’une société innovante afin de détecter ses vulnérabilités et ses potentielles sources de défaillance (faiblesse du modèle économique, défaut dans la stratégie d’écosystème, risque technologique) – projet à rendre – 6 pages max.

Bibliographie, lectures recommandées

Abrahamson E et P Baumard (2008) “What Lies Behind Facades and How do Organizational Façades lie? An Untold Story of Decision Making”, in: W.H. Starbuck, G. Gerard P. Hodgkinson (Eds.), Handbook of Organizational Decision Making, Oxford University Press, 2008, pp. 437- 452.
Baumard P. & W.H. Starbuck (2005), « Learning From Failures: Why It May Not Happen », Long Range Planning, 38(3), pp. 281-299.
Baumard, P. “Learning Strategies in Coopetitive Environments”, in: F. Le Roy, S. Yami (Eds), Coopetition: Winning strategies for the 21st century: Northampton, MA: Edward Edgar Publishing, 2009.
Baumard, P. (2001) Analyse stratégique: mouvements, signaux concurrentiels et interdépendance, Paris: Dunod.
Benghozi P-J. (2005). Legal Aspects of the Internet Economics, Center for Law, Economics & Law, 126p., Turin, Real Collegio Alberto ed.
Brousseau E. & Curien N. [eds.] Internet and Digital Economics – Principles, Methods and Applications, Cambridge (Mass), Cambridge University Press
Burgelman, R.A. and Valikangas, L. (2005). Managing Internal Corpo- rate Venturing Cycles. MIT Sloan Management Review 46(4):26–34.
Chesbrough, H.W. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press
Dahlin, K.B. and Behrens, D.M. (2005). When Is an Invention Really Radical? Defining and Measuring Technological Radicalness. Re- search Policy 34:717–737.
Dewar, Robert D., and Jane E. Dutton 1986 "The adoption of radical and incremental innovations: An empirical analysis." Manage- ment Science, 32: 1422-1433.
Hedberg, Bo L T. 1981 "How organizations learn and unlearn." In P, C, Nystrom and W. H, Starbuck (eds.). Hand- book of Organizational Design, 1: 3-27. NewYork: Oxford University Press,
O’Connor, G.C. and DeMartino, R. (2006). Organizing for Radical Innovation: An Exploratory Study of the Structural Aspects of RI Management Systems in Large Established Firms. Journal of Prod- uct Innovation Management 23(6):475–97.
Paris, Thomas (2010), Manager la créativité: Innover en s’inspirant de Pixar, Ducasse, Les Ateliers Jean Nouvel, Hermès, Paris: Editions Village Mondial.
Shapiro, C. and H. R. Varian. 1999. Information Rules: A Strategic Rules to the Network Economy: Harvard Business School Press.
Tushman, Michael L, and Philip Anderson 1986 "Technological discontinuities and organizational environ- ments," Administrative Sci- ence Quarterly, 31: 439-465.



Année universitaire 2017 - 2018 - Fiche modifiée le : 27-04-2017 (11H42) - Sous réserve de modification.