Pilotage des projets d’exploration

Crédit : 2 ECTS

Volume horaire

  • CM : 18 h

Description du contenu de l'enseignement

Si l’importance stratégique des activités d’exploration dans la compétitivité à long terme des entreprises est maintenant largement reconnue, la gestion de ce type d’activité constitue toujours un problème théorique et pratique. En effet, comme l’explique J. March (1991), l’exploration « include things captured by terms such as search, variation, risk taking, play, experimentation, flexibility, discovery, innovation ». Ce constat remet en cause la pertinence de la plupart des modèles et outils de gestion qui sont avant tout conçu pour gérer les situations d’exploitation. Il en est de même pour les méthodes de management de projet. Le modèle dominant en la matière, développé et diffusé en particulier par le Project Management Institute américain, conçoit avant tout le projet comme la gestion de la convergence vers un objectif clairement défini ex-ante.

L’objet du séminaire est de :
  • Montrer que ce modèle dominant est inadapté à la gestion des situations d’exploration
  • Montrer qu’il s’est constitué dans un contexte historique précis et a oublié des pratiques antérieures qui dessinent les contours d’un modèle alternatifs de gestion de ce que nous appelons les projets d’exploration (Lenfle & Loch, 2010)
  • Présenter, en s’appuyant sur des cas, les recherches récentes sur la gestion des projets d’exploration (Loch & al., 2006 ; Rosier, 2007 ; Ben Mahmmoud & al, 2007 ; Garel & Rosier, 2008 ; Lenfle, 2008)
Nous assistons en effet depuis une dizaine d’années à un renouvellement profond des travaux en management de projets, renouvellement qui se nourrit à la fois de recherches empiriques sur des projets très innovants, et d’une confrontation entre les travaux en management de projets, en management de l’innovation et en théorie de la conception.
Nous voyons se formaliser progressivement un modèle de management des projets d’exploration qui définit :
  • Des principes de gestion (Sommer & Loch, 2004 ; Loch & al, 2006 ; Lenfle, 2010)
  • Des modes d’organisation (Brown & Eisenhardt, 1997 ; O’Reilly & al., 2009 ; Ben Mahmmoud & al., 2007 ; Lenfle, 2010)
  • Des outils d’évaluation et de pilotage (Mc Grath, 2001 ; Elmquist & Le Masson, 2009 ; Loch & al., 2008 ; McGrath & McMillan, 2009 ; Lenfle, 2010)

Mode de contrôle des connaissances

Etude de cas.

Bibliographie, lectures recommandées

  • BenMahmmoud-Jouini S, Charue-Duboc F, Fourcade F. 2007. Favoriser l'innovation radicale dans une entreprise multidivisionnelle. Extension du modèle ambidextre à partir d'un cas. Finance Contrôle Stratégie 10(3): pp. 5-41.
  • Brown SL, Eisenhardt KM. 1997. The art of continuous change: linking complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations. Administrative Science Quarterly 42(1): pp. 1-34.
  • Elmquist M, LeMasson P. 2009. The value of 'failed' R&D project: an emerging evaluation framework for building innovative capabilities.

Enseignant responsable

SYLVAIN LENFLE



Année universitaire 2016 - 2017 - Fiche modifiée le : 27-04-2017 (11H42) - Sous réserve de modification.