Management stratégique

Crédit : 4 ECTS

Volume horaire

  • CM : 36 h

Compétences à acquérir

L’objectif du cours de management stratégique est de donner des clés de compréhension, d’analyse et d’évaluation des manœuvres stratégiques d’une organisation évoluant dans un environnement concurrentiel. L’étudiant doit être capable de dresser un diagnostic stratégique et de proposer des recommandations, non seulement quant aux choix effectués mais également sur les modes de mise en œuvre des stratégies retenues.

Description du contenu de l'enseignement

Le cours propose une vision globale de l’entreprise tout en développant ses propres concepts, modèles et outils. «Management stratégique» intègre l'ensemble des fonctions de l'entreprise, prend en compte leurs interdépendances, et englobe les différentes dimensions de la vie de l'entreprise. Les concepts, modèles et outils particuliers du management stratégique permettent à la direction générale – et plus généralement à tous les managers - de gérer les adaptations et les changements, pertinents et cohérents, dans l’activité même de l'entreprise et dans son management. S’il vise, comme les autres disciplines de la gestion, à améliorer la compétitivité de l’entreprise, le management stratégique a ainsi la particularité de répondre à trois grandes questions au cœur des préoccupations de la direction générale :
  • Quel(s) est/sont– le(s) métier(s) de l’entreprise ?
  • Quels sont les avantages concurrentiels détenus ?
  • Comment assurer le développement de l’entreprise/d’une activité ?
L’UE se décompose en trois parties, chaque partie se concluant par un cas de synthèse.

Plan du cours :
  • Les outils et le diagnostic stratégique
Un certain nombre d’outils d’analyse sont à la disposition des managers pour analyser la situation concurrentielle de leur activité ou de leur entreprise. L’objectif de cette partie est d’apprendre à dresser un diagnostic stratégique d’une entreprise, en croisant les contraintes et les opportunités de l’environnement avec les forces et faiblesses de l’entreprise – ou de l’activité – considérée.
- Le module 1 est consacré à la démarche d’ensemble du diagnostic stratégique. Les différentes étapes de l’analyse stratégique sont présentées en sachant que le diagnostic et les choix possibles seront repris en détail. Cette démarche est fondamentalement rationnelle, elle constitue un guide destiné à susciter la réflexion des managers. Dans la réalité, les méthodes effectives peuvent s’éloigner, à des degrés divers, de ce guide, en fonction notamment des opportunités et de la complexité de la situation. Les processus de planification et de contrôle stratégique illustrent ce module ainsi que les problématiques de la gouvernance des entreprises.
- Les modules 2 et 3 détaillent le diagnostic stratégique dans son approche analytique. Le module 2 est consacré au diagnostic de l’environnement. L’objectif est d’analyser le contexte concurrentiel de l’entreprise et d’anticiper les évolutions futures de cet environnement. Il s’agit dans un premier temps de définir l’unité d’analyse, notamment grâce à la segmentation stratégique. Puis des outils d’analyse du macro-environnement, de l’industrie, des concurrents et du marché sont présentés. La notions de facteurs clés de succès conclue le module 2 et fait le lien avec le module suivant.
- Le diagnostic interne, thématique centrale du module 3, peut porter sur une activité spécifique, le « diagnostic business », ou l’entreprise dans son ensemble, le « diagnostic corporate ». Les notions de ressources et compétences, de capacités seuils et fondamentales, de chaîne de valeur, de fonctions et de processus ou encore de plate-forme stratégique sont étudiées. Des approches comparatives, comme le benchmark, sont également développées. L’analyse SWOT vient clore l’ensemble de la partie diagnostic.
 
  • Les choix stratégiques
Une fois le diagnostic établi, il s’agit d’opérer des choix. Les réponses possibles à un diagnostic stratégique sont ici multiples. Ces choix sont de trois sortes mais demeurent étroitement imbriqués ; ils peuvent porter sur les stratégies business, corporate ou de développement. Les avantages et inconvénients de ces stratégies, les réactions des marchés ainsi que des critères de réussite sont systématiquement présentés.
- Le module 4 aborde les stratégies au niveau du groupe. Nous y analysons les stratégies d’entreprise, ou encore « stratégies corporate ». Les portefeuilles d’activités des entreprises sont décortiqués, à travers différents types de matrices. Les stratégies de recentrage, de spécialisation, d’intégration, de diversification et d’internationalisation sont présentées. La question de l’évaluation de ces stratégies est rappelée. Les liens avec les notions de rentabilité de l’actif économique et d’effets de levier sont rappelés. Plus largement, les différents rôles du siège sont analysés
- Le module 5 porte sur les positionnements stratégiques, que ce soit au niveau de la branche (Ou métier) ou du groupe dans son ensemble. Les stratégies d’activités, appelées également « stratégies business », sont présentées et analysées. La réflexion sur ces choix stratégiques nécessitent d’interroger la compréhension de la notion de seuil de rentabilité, la relation prix-valeur, la maîtrise du temps (Chrono-compétition et hyper-compétition), l’évolution du cycle de vie et la mobilisation des compétences internes et externes
- Les modalités de développement sont l’objet du module 6. Elles tournent autour de la problématique du faire ou faire-faire. Les stratégies de croissance interne, d’externalisation, de croissance externe par fusion-acquisition ou encore d’alliances et de collaboration sont développées
 
  • Organiser, animer et conduire le changement
Il s’agit maintenant de traduire les stratégies en actions : analyser l’éventail des choix stratégiques possibles n’a de sens que si l’entreprise a les moyens de déployer les stratégies en question. C’est alors la problématique du management de l’organisation et son lien avec la stratégie qui est posée. La stratégie d’une entreprise est déployée au sein de structures organisationnelles ; ces structures combinent des ressources humaines et financières limitées, articulent le partage d’information et s’appuient sur des technologies spécifiques. Ces structures et ressources sont appelées à évoluer, à se transformer, suivant les (r)évolutions de stratégies ; c’est alors la question de la conduite du changement qui est posée
- Dans le module 7, l’articulation entre stratégie et structures organisationnelles est analysée. La stratégie est déployée dans une structure d’entreprise qui à la fois contraint et peut faciliter sa mise en œuvre. Les différents types de structures et de configurations organisationnelles sont présentés ainsi que leurs avantages et leurs inconvénients. La question des frontières organisationnelles est posée, tant en interne, que les liens avec l’externe. L’équilibre entre contrôle et autonomie dans le processus de réflexion stratégique est à arbitrer
- Le module 8 aborde les thèmes de la gouvernance des entreprises et la stratégie en pratiques. Quels sont les lieux de décision stratégiques, comment sont répartis les rôles et les pouvoirs entre les décideurs stratégiques, quelles pratiques sont mises en œuvre dans la décision et l’implémentation de la stratégie ? Il s’agit de comprendre et de proposer des modes de gouvernance pour les organisations en fonction de leur situation stratégique. L’approche par les pratiques permet d’incarner ce que font les acteurs dans le processus de développement de la stratégie de l’entreprise
- Enfin, dans le module 9, il s’agira de mettre en mouvement cette organisation pour déployer une stratégie. Il convient alors de comprendre les formes de résistances internes et externes au changement ainsi que leur évolution dans le temps. Les capacités d’apprentissage organisationnel ainsi que les différents styles et tactiques de conduite du changement sont également appréhendés.

Mode de contrôle des connaissances

  • Évaluation de la contribution aux discussions de cas et de lectures : 25 %

  • Évaluation du travail d'atelier : 25%

  • Examen : Évaluation de la réflexion stratégique des étudiants : 50 %
L’examen porte sur l’ouvrage de référence, les cours et les cas étudiés en cours.
Il prendra la forme d’étude de cas réel, fondé sur l’actualité stratégique, faisant naturellement appel aux concepts, aux outils et à la méthodologie étudiés au long du semestre.
Examen d’appel : Dissertation de synthèse et de réflexion critique sur l’ensemble du programme de l’UE10.
Jury final : Les copies d’examen sont corrigées à l’aveugle par les professeurs et les notes seront affichées par le secrétariat. En cas de contestation, une deuxième correction pourra être demandée (Avant le jury !) : dans ce cas, la note finale sera la moyenne des 2 corrections et pourra donc être inférieure à la note initiale.

  • Examen de rattrapage (Le cas échéant)
Si l’étudiant n’obtient pas la moyenne de 10/20, il sera amené à passer un examen de rattrapage. Cet examen prend la forme d’une dissertation sur une problématique stratégique.

Enseignant responsable

STEPHANIE DAMERON



Année universitaire 2016 - 2017 - Fiche modifiée le : 07-07-2017 (15H20) - Sous réserve de modification.